Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan.


Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut:

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.”[2]

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar.

Lawas mata kuliah MSDM
Lawas mata kuliah MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

MSDM Strategis

Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut:

“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”. [3]
Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.
Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.

Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari total perdagangan (impor dan ekspor) Amerika Serikat pada tahun 1991 bernilai US$ 907 milyar, pada tahun 1996 meningkat menjadi US$ 1.4 trilyun. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:

· berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
· pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang dsb.).
pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
· demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
· perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing),), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.” [4]

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.[5]

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau[6].

Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005[7]. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini.

Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting[8], yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.
Penutup

Jelaslah bahwa dinamika bisnis awal abad 21 sekarang mengandung kata-kata kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-business (banking, commerce, procurement etc.). Inilah antara lain tantangan manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikanpun perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.

Sejarah Singkat Perkembangan dan Pendekatan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan Belajar 1 ini menjelaskan mengenai perkembangan dari fungsi dan peranan manajemen sumber daya manusia mulai dari tugas-tugas yang sederhana sebatas pada klerikal sampai pada fungsi yang strategis dalam pengembangan rencana strategis organisasi. Demikian pula dalam pendekatan pengelolaan sumber daya manusia mengalami pergeseran dari model manajemen personalia tradisional yang hanya menekankan pada kepentingan sub-subfungsi kepada model sistem manajemen sumber daya manusia yang menekankan pada integrasi sistem. Artinya, antara fungsi yang satu dengan lainnya saling melengkapi dalam kaitannya mencapai tujuan organisasi.


Pengertian, Fungsi dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan mengenai pengertian manajemen sumber daya manusia. Pengertian manajemen sumber daya manusia diperoleh berdasar pada pemahaman terhadap definisi manajemen sumber daya manusia yang diberikan oleh beberapa ahli manajemen sumber daya manusia seperti, Fisher dkk., Ivancevich, Byars dan Rue, Dessler, dan Noe dkk. Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan mengenai fungsi manajemen sumber daya manusia yang mencakup: 1) perencanaan sumber daya manusia dan analisis jabatan, 2) perekrutan dan penseleksian, 3) pengembangan dan produktivitas karyawan, 4) pengelolaan karier dan penilaian kinerja, 5) sistem penghargaan terhadap karyawan, 6) kesejahteraan karyawan, dan 7) hubungan ketenagakerjaan dan evaluasi fungsi manajemen sumber daya manusia.


Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Kini dan di Masa Mendatang

Kegiatan Belajar 3 ini menjelaskan mengenai tantangan yang dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia baik pada saat ini maupun beberapa waktu mendatang. Sebelum membahas topik tantangan manajemen sumber daya manusia, dijelaskan terlebih dahulu mengenai siapa penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia di dalam organisasi. Pengetahuan mengenai penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia ini penting, untuk menyadarkan para mahasiswa bahwa para penyelenggara fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia itulah nantinya yang harus bertanggung jawab menghadapi dan menjawab tantangan yang tertuju pada praktik manajemen sumber daya manusia di dalam organisasi yang kadang-kadang dinilai negatif oleh masyarakat umum. Pada akhir pembahasan mengenai siapa yang menyelenggarakan fungsi dan aktivitas manajemen sumber daya manusia dijelaskan bahwa, jika departemen sumber daya manusia ingin menjadi efektif maka harus secara terus-menerus memantapkan hubungan yang baik antara departemen sumber daya manusia dan manajer operasi. Sebaliknya, manajer operasi harus pula memahami fungsi departemen sumber daya manusia untuk memanfaatkan departemen sumber daya manusia secara efektif.

Berkaitan dengan tantangan manajemen sumber daya manusia di masa mendatang, Byars dan Rue (1997) menyatakan bahwa tantangan manajemen sumber daya manusia saat ini dan mendatang adalah muncul isu-isu keberagaman di tempat kerja; adanya perubahan tuntutan dari pemerintah; adanya perubahan struktur organisasi; adanya perkembangan teknologi khususnya teknologi informatika; dan adanya isu pendekatan manajemen yang cenderung kearah pemberdayaan karyawan dan tim kerja mandiri.


PENDEKATAN DIAGNOSIS, MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI SUMBER DAYA MANUSIA


Suatu Pendekatan Diagnosis terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan utama dari Kegiatan Belajar 1 ini memperkenalkan Anda mengenai model diagnosis manajemen sumber daya manusia. Model tersebut bertindak sebagai kerangka untuk mengobservasi, menganalisis dan memecahkan masalah manajemen sumber daya manusia. Pada Kegiatan Belajar 1 ini secara singkat juga mengenalkan Anda kepada ilmu keperilakuan yang diterapkan dalam pengambilan keputusan di bidang manajemen sumber daya manusia. Selanjutnya, Kegiatan Belajar 1 ini mendiskusikan tentang faktor-faktor yang terangkum dalam model diagnosis manajemen sumber daya manusia yang mencakup faktor pengaruh lingkungan internal, lingkungan eksternal dan faktor orang.


Manajemen Sumber Daya Manusia Global

Kegiatan Belajar 2 ini ditujukan untuk menjelaskan kepada Anda terhadap isu kritis yang dihadapi organisasi yang menyelenggarakan bisnis internasional. Manajemen sumber daya manusia global merupakan salah satu komponen penting bagi keberhasilan organisasi dalam pasar global. Bagi organisasi yang ingin sukses dalam bisnis global, harus yakin bahwa kebijaksanaan manajemen sumber daya manusia dapat mengakomodasi secara kultural perbedaan angkatan kerja. Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan mengenai konsep “sesuai” dalam manajemen sumber daya manusia global, tanggung jawab khusus bagai manajemen sumber daya manusia global, dan iklim hukum dan etika dari manajemen sumber daya manusia global.


Keunggulan Kompetitif melalui Sumber Daya Manusia

Keunggulan kompetitif saat ini sedang menjadi bagian strategi dan akan terus berlanjut menjadi kekuatan utama yang mengarahkan sebagian besar bisnis. Untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif, perusahaan perlu menambah nilai bagi pelanggan, dan menawarkan sesuatu yang unik (yang tidak dapat dihasilkan oleh pesaing). Ada empat kapabilitas yang memberikan keunikan bisnis: finansial, fisik, manusia, dan organisasional. Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif kapabilitas organisasional harus ditekankan, idealnya dalam konteks keunikan dari sumber daya lainnya.

Pada umumnya, pandangan manajemen sumber daya manusia yang dibahas dalam bab ini memberikan landasan untuk pengintegrasian aktivitas-aktivitas manajemen sumber daya manusia dengan misi dan tujuan organisasi. Pada akhir bab ini telah ditekankan bahwa profesional manajemen sumber daya manusia harus secara aktif terlibat dalam pembuatan organisasi yang lebih kompetitif melalui wilayah manajemen sumber daya manusia.


ANALISIS DAN DESAIN JABATAN SERTA PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA


Analisis Jabatan

Kegiatan Belajar 1 dari Modul 3 ini membahas mengenai analisis jabatan. Sebagaimana kita ketahui bahwa analisis jabatan merupakan dasar bagi sebagian besar aktivitas manajemen sumber daya manusia, karena informasi yang diperoleh dari analisis jabatan akan digunakan untuk, misalnya, penarikan, seleksi, pengupahan, dan pelatihan. Ada beberapa istilah yang perlu dipahami berkaitan dengan analisis jabatan untuk menghindari timbulnya kerancuan dan salah interpretasi. Beberapa istilah tersebut, seperti elemen, tugas, posisi, jabatan, dan pekerjaan.

Pengertian analisis jabatan juga dibahas dalam kegiatan belajar ini untuk memberikan landasan konseptual mengenai analisis jabatan. Beberapa pengertian analisis jabatan dari para ahli telah diberikan, namun secara umum dikatakan di sini bahwa analisis jabatan adalah prosedur menentukan tugas dan kewajiban suatu posisi serta karakteristik orang yang dapat memegang posisi tersebut.

Kegiatan Belajar 1 ini juga menjelaskan mengenai siapa yang harus melaksanakan analisis jabatan serta langkah-langkah dalam melaksanakan analisis jabatan. Beberapa pendapat para ahli tentang langkah-langkah analisis jabatan telah dikutipkan di sini, seperti Ivancevich, Bernardin dan Russell serta Dessler.

Pembahasan selanjutnya, adalah menjelaskan tentang metode pengumpulan data serta teknik analisis secara kuantitatif. Akhirnya, Kegiatan Belajar 1 ini ditutup dengan mengemukakan tentang masalah potensial yang sering muncul dalam kegiatan analisis jabatan.


Deskripsi, Spesifikasi dan Desain Jabatan

Kegiatan Belajar 2 menjelaskan mengenai produk (hasil) utama dari analisis jabatan, yaitu deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis tentang apa yang senyatanya dilakukan oleh pemegang jabatan, bagaimana melakukannya, dan dalam kondisi seperti apa jabatan tersebut dilaksanakan. Informasi ini pada gilirannya akan digunakan untuk menulis spesifikasi jabatan, yaitu daftar pengetahuan, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan secara memuaskan. Di samping itu, pada Kegiatan Belajar 2 ini juga menjelaskan tentang aspek dinamis dalam analisis jabatan guna menghadapi adanya perubahan-perubahan dalam jabatan. Aspek dinamis tersebut yaitu desain jabatan. Desain jabatan dilakukan setelah dilaksanakan deskripsi jabatan secara baik dan tersedianya spesifikasi jabatan. Desain jabatan adalah proses penstrukturan pekerjaan dan pendesainan aktivitas pekerjaan yang spesifik dari seorang individu atau sekelompok individu untuk mencapai tujuan organisasional tertentu. Pendesainan jabatan meliputi pembuatan keputusan, seperti untuk siapa, apa, di mana, kapan, mengapa, dan bagaimana jabatan akan dilaksanakan.


Perencanaan Sumber Daya Manusia

Pada Kegiatan Belajar 3, membahas tentang perencanaan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memperoleh karyawan yang tepat baik jumlah maupun kualitas pada jabatan dan waktu yang tepat. Agar memperoleh perencanaan sumber daya manusia secara efektif, suatu rencana sumber daya manusia harus diturunkan dari rencana operasional organisasi jangka panjang. Secara umum perencanaan sumber daya manusia mencakup empat tahapan, yaitu: 1) analisis situasi atau mempelajari lingkungan; 2) meramalkan permintaan sumber daya manusia; 3) analisis pasokan sumber daya manusia; dan 4) pengembangan rencana tindakan.


REKRUTMEN DAN SELEKSI CALON KARYAWAN


Rekrutmen Calon Karyawan

Rangkuman Kegiatan Belajar 1 Modul 4 ini membahas tentang rekrutmen calon karyawan. Menurut Bernardin dan Russell (1998), terdapat dua aspek yang paling penting dalam pengisian jabatan suatu organisasi, yaitu perencanaan sumber daya manusia dan rekrutmen. Perencanaan merupakan peramalan kebutuhan SDM dalam konteks perencanaan bisnis stratejik. Sedangkan, rekrutmen merupakan proses, menarik pelamar untuk posisi yang diperlukan. Proses ini harus terintegrasi penuh dengan proses perencanaan SDM dan aktivitas-aktivitas manajemen SDM lain, khususnya proses seleksi, karena keberhasilan rekrutmen mempengaruhi keberhasilan seleksi dan penggunaan prosedur seleksi yang baik dapat mempengaruhi keberhasilan rekrutmen. Terdapat berbagai sumber karyawan. yang umumnya dapat digunakan organisasi/perusahaan untuk melakukan perekrutan. Suatu organisasi dapat mengisi jabatan tertentu baik dengan orang yang ada di dalam organisasi yang telah siap untuk dipekerjakan (sumber internal) ataupun orang yang berasal dari luar organisasi (sumber eksternal).

Pada dasarnya, sumber karyawan internal dapat diperoleh melalui tiga cara dasar, yaitu 1) melalui transfer (seorang karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang serupa dalam satu perusahaan); 2) melalui promosi (yaitu dari suatu jabatan yang lebih rendah ke jabatan yang lebih tinggi tingkatannya); dan 3) melalui pendekatan (up grading) (yaitu meningkatkan level pendidikan atau keahlian) seorang karyawan yang pada saat ini memegang jabatan.

Ivancevich (1992) mengemukakan ada beberapa sumber perekrutan eksternal, di antaranya, yaitu media advertensi, agen penempatan tenaga kerja dan perusahaan pencari eksekutif, serta acara-acara khusus untuk perekrutan (special events recruiting). D isamping sumber internal dan eksternal, terdapat suatu alternatif perekrutan yang perlu dipertimbangkan, yaitu bekerja lembur, leasing karyawan dan penempatan tenaga kerja temporer.


Seleksi Calon Karyawan

proses, seleksi yang meliputi pengertian dan sasaran seleksi, berbagai faktor yang terlibat dalam pembuatan keputusan seleksi yang efektif, proses seleksi, pihak-pihak yang terlibat dalam kegiatan seleksi, reliabilitas dan validitas kriteria seleksi dan analisis biaya-manfaat bagi keputusan seleksi.

Tujuan yang paling dasar dari seleksi adalah menemukan karyawan yang paling mungkin memenuhi standar kinerja organisasi dan yang akan dapat puas serta berkembang dalam jabatan yang bersangkutan.

Seleksi dipengaruhi oleh karakteristik lingkungan di antaranya, adalah: apakah organisasi itu organisasi publik atau organisasi swasta; kondisi pasar tenaga kerja, tuntutan serikat buruh, dan peraturan-peraturan pemerintah.

Proses seleksi dapat mencakup enam tahapan, yaitu: wawancara penyaringan pendahuluan; melengkapi blanko lamaran/biodata, wawancara penempatan; tes, penempatan; pemeriksaan referensi dan surat rekomendasi; serta pengujian secara fisik.

Agar keputusan seleksi lebih efektif, perlu melibatkan baik manajer operasional, manajer sumber daya manusia dan supervisor di dalam pengambilan keputusan seleksi.

Untuk mencapai keakurasian prediksi tentang calon karyawan yang akan ditempatkan, perlu juga informasi dari calon karyawan tersebut secara akurat. Untuk itu diperlukan uji informasi yang memenuhi aspek reliabel dan valid.


Mewawancarai Calon Karyawan

Meskipun wawancara hanya merupakan salah satu bagian dari prosedur seleksi, namun karena wawancara ini paling banyak digunakan dalam prosedur seleksi personel, maka perlu dibahas lebih mendetail. Sebagai contoh dari suatu studi yang melibatkan 852 pengelola perusahaan di Amerika, ditemukan 99% diantaranya menggunakan wawancara untuk memilih karyawan. Ini artinya bahwa sangat jarang manajer perusahaan yang tidak menggunakan wawancara untuk melihat prospek calon karyawan di masa mendatang. Jadi, wawancara merupakan salah satu alat penting bagi manajer dalam rangka seleksi karyawan. Terdapat beberapa tipe wawancara sesuai dengan klasifikasinya pertama, sejauh mana wawancara dilaksanakan, yaitu apakah terstruktur atau tidak terstruktur. Kedua, berdasar tujuannya, yaitu dibedakan ke dalam wawancara stres dan wawancara penilaian. Ketiga, berdasarkan sifat dasar atau isi pertanyaan, dibedakan ke dalam wawancara tipe situasional dan wawancara berkaitan dengan pekerjaan. Keempat, berdasarkan cara mereka diadministrasikan, mencakup wawancara sekuensial dan wawancara panel. Untuk menjawab keraguan mengenai reliabilitas dan validitas wawancara, banyak usaha telah dilakukan, yaitu selain melalui pendefinisian secara hati-hati tentang informasi apa yang akan dievaluasi, serta melalui evaluasi yang sistematis dengan menggunakan standar penilaian yang konsisten, juga melalui pemanfaatan orang yang telah berpengalaman dan sukses menjabat jabatan yang akan diisi ikut mengembangkan dan mengadakan wawancara, serta melalui cara mengeset lingkungan fisik yang akan digunakan untuk kegiatan wawancara secara standar. Selanjutnya, Kegiatan Belajar 3 ini juga membahas beberapa faktor yang dapat mengurangi kemanfaatan wawancara, diantaranya, yaitu pengambilan keputusan secara tiba-tiba, lebih menekankan pada aspek negatifnya pelamar, salah pengertian tentang pekerjaan, dan pengaruh perilaku non-verbal. Kegiatan Belajar 3 ini diakhiri dengan membahas tentang bagaimana merancang dan menyelenggarakan wawancara yang efektif Ada lima langkah yang harus dilalui pertama, melakukan analisis jabatan. Kedua, melakukan evaluasi informasi tugas jabatan. Ketiga, mengembangkan pertanyaan wawancara. Keempat, mengembangkan penduga jawaban dan kelima, menunjuk panel wawancara serta melakukan implementasi wawancara.


PENGEMBANGAN DAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN


Orientasi dan Pelatihan Karyawan

Kegiatan Belajar 1 Modul 5 ini membahas mengenai orientasi dan pelatihan karyawan. Orientasi dan pelatihan merupakan suatu proses yang berusaha untuk memberikan kepada karyawan informasi, keahlian, dan suatu pengetahuan tentang organisasi serta sasarannya. Orientasi mencakup langkah memulai kegiatan karyawan dalam arah yang benar, sedangkan pelatihan dirancang untuk mempertahankan atau membantu seseorang untuk secara terus-menerus membuat kontribusi dalam bentuk kinerja yang baik.

Program orientasi karyawan baru amatlah bervariasi dari yang bersifat sangat formal sampai kepada yang kurang formal. Orientasi formal pada umumnya meliputi kegiatan-kegiatan tour ke fasilitas-fasilitas organisasi, penggunaan slide, grafik dan gambar-gambar. Kegiatan orientasi ini biasanya melibatkan sejumlah besar karyawan baru. Setelah karyawan baru menerima orientasi organisasi bersifat umum, kemudian mereka diberi orientasi departemen dan pekerjaan yang bersifat lebih khusus. Secara umum pelatihan merupakan suatu proses merubah perilaku karyawan yang sistematis dalam suatu kerangka tujuan untuk meningkatkan sasaran organisasi. Program pelatihan meliputi tahapan-tahapan analisis kebutuhan, merancang pembelajaran, melaksanakan pelatihan dan evaluasi pelatihan. Banyak pendekatan dan metode pelatihan dapat digunakan oleh organisasi, namun menurut Ivancevich (1992) pendekatan-pendekatan pelatihan baik untuk karyawan tak terlatih maupun untuk pelatihan kembali karyawan terlatih mengikuti salah satu dari 4 (empat) pendekatan yang merupakan kombinasi dari elemen-elemen apa dan di mana pelatihan dilaksanakan. Keempat tipe utama pelatihan tersebut adalah pelatihan magang (apprenticeship), vestibule, pelatihan di tempat kerja (on-the-job), dan pelatihan di luar tempat kerja (of-the-job)


Pengembangan Manajemen dan Organisasional

Kegiatan Belajar 2 ini mengintroduksi bagian-bagian penting pengembangan sumber daya manusia, khususnya pengembangan manajemen berikut pengembangan organisasional, selain itu dibahas pula tentang evaluasi program pengembangan manajemen. Poin-poin yang tercakup dalam KB 2 ini secara ringkas sebagai berikut:

1. engembangan manajemen merupakan proses di mana manajer memperoleh pengalaman, keahlian dan sikap untuk tetap atau menjadi pemimpin yang sukses dalam organisasi.

2. Pengembangan manajemen dirancang, khususnya, untuk mengurangi keusangan dan meningkatkan kepuasan karyawan serta produktivitas.

3. Metode yang digunakan untuk memodifikasi sikap manajerial dan keahlian interpersonal meliputi metode di tempat kerja seperti, understudy assignments, coaching, experience, job rotation dan special project dan committee assignments, maupun metode di luar tempat kerja (seperti classroom training, lectures, case study, role playing, in-basket technique, programmed instruction, busineess games dan university and profesional association seminars.

4. Pengembangan organisasional (OD) merupakan suatu perluasan organisasi, yang terencana dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasional melalui intervensi dan pengalaman pelatihan.

5. Tahap pertama suatu usaha OD adalah adanya temuan yang dilakukan oleh manajemen bahwa kinerja organisasi dapat dan harus dikembangkan. Tahapan-tahapan OD meliputi usaha-usaha: 1) diagnosis, 2) perencanaan strategis, 3) pendidikan dan 4) evaluasi.


Produktivitas Karyawan

Kegiatan Belajar 3 ini lebih dalam membicarakan topik tentang produktivitas karyawan. Produktivitas pada dasarnya merupakan efisiensi seorang individu, kelompok, atau organisasi. Produktivitas dapat mencakup dimensi kualitas dan kuantitas. Ada tiga variabel yang dapat menentukan produktivitas individual, yaitu keahlian dan kemampuan karyawan, dukungan lingkungan dan level motivasi atau usaha yang dikeluarkan oleh karyawan.

Manajemen dapat meningkatkan produktivitas melalui peningkatan variabel-variabel tersebut. Sebagai contoh, dapat meningkatkan keahlian karyawan melalui praktik rekrutmen seleksi yang lebih baik atau meningkatkan pelatihan dan pengembangan.

Manajemen juga dapat meningkatkan dukungan lingkungan melalui penggunaan desain pabrik atau kantor dan memberi kepada karyawan alat dan perlengkapan yang didesain secara baik. Mengintegrasikan alat-alat berteknologi tinggi, seperti robot dan komputer juga merupakan metode untuk meningkatkan produktivitas.

Meningkatkan usaha karyawan merupakan pendekatan yang umum untuk meningkatkan produktivitas. Salah satu cara dapat di gunakan sistem upah berdasarkan kinerja. Teknik lain, yang dapat digunakan adalah modifikasi perilaku, yaitu manajemen memanipulasi konsekuen perilaku untuk memperoleh hasil. Penguatan yang positif meningkatkan hasrat berperilaku, sebaliknya hukuman dan penghilangan digunakan untuk mengurangi perilaku yang tidak diinginkan.

Goal setting dapat menjadi cara yang sangat efektif untuk meningkatkan produktivitas. Sasaran yang spesifik dan menantang dengan feedback pada pencapaian sasaran, semuanya memotivasi kinerja yang tinggi dan memberikan klarifikasi harapan organisasi terhadap karyawan.